《给孩子的商业思维课》读书笔记
这是我在阅读《给孩子的商业思维课》过程中，结合我感兴趣的章节和我自己的思考，写下的一些笔记片段。
片段一、游乐场卖年卡赚不赚钱？
今天我从一本书上看到，作者讨论游乐场（类似的还有健身房、瑜伽馆、舞蹈培训机构…）卖年卡赚不赚钱。
我因为曾经买过健身房的年卡但是又没有正儿八经去锻炼过几回，感觉自己在金钱上亏了，所以特别关注这个章节。
作者在这里引入了几个经济学概念：固定成本，可变成本，边际成本，效用，边际效用。（此处不再解释，好奇的读者可自行查阅）
首先，为什么游乐场要发年卡？
游乐场有两大成本。一是固定成本（例如场地、设备、人工成本），它不会随游客多少而发生变化。二是可变成本，指一个游客在游玩过程中，游乐场要额外支付的成本（例如设备折旧费，因游客太多增加的服务人员的人工成本）。
游乐场行业最大的成本是固定成本，可变成本非常小，边际成本几乎为 0。游乐场最怕的是游客太少，固定成本白白花出去了，他们希望游客越多越好。
年卡是吸引游客的一种方式，而且，假如每年 1 月靠卖年卡就能把这一年的固定成本全赚回来，以后就算免费提供服务，游乐园也不亏，如果再有新游客买门票（门票=无限期的次卡）或者年卡，就是游乐场的利润了。这种情况下，发年卡对游乐场只有好处，没有坏处。
假如一些比较复杂的游乐场（比如大型水上乐园、滑雪场），每增加一名顾客，边际成本不能忽略不计时，发年卡还能赚钱吗？答案是会的，因为买年卡的顾客往往会高估自己去玩的次数。
其次，年卡会员亏了吗？
如果去游乐场的次数少（或者概率低），买年卡确实比次卡要贵，在金钱上是亏了。
但是从效用角度分析，买年卡比买次卡多花的钱，效用损失不大，但是这样让我们多了一个选择权——可以随时随地去游乐场玩。这样提升了我们的效用（在娱乐方面的效用）。为了这个选择权，我们不在乎多花那点钱。这一次商业交换（游乐场发年卡，我们买年卡）是一次双赢的交换。
总结，买年卡之前我会计算一下
我会计算买 n 次门票的总费用刚好超过买年卡的费用，然后考虑在未来的一年之内我能不能确保去 n 次。对于我来说，答案几乎都是否定的，所以我选择买门票。
片段二、实体店价格比网购要贵，那么实体店该不该消失？
实体店扮演两个角色，一是中间商，二是特色服务提供者。
中间商的作用是销售渠道和传递信息。
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销售渠道。在电商还没有兴起的时候，生产商要把产品销售到全国甚至海外，离不开各地一层层的中间商。中间商经济学界专门有个名词，叫做“产销分离”。商业界有个名词，叫做“渠道为王”。
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传递信息。中间商获得的信息肯定比消费者要多，消费者不必一家一家地去联系生产商，而是只需要找中间商就能买到商品。而且，即使消费者联系到了厂商，厂商也未必有人手接待消费者，还是让消费者去联系中间商。
（笔者的故乡拥有很多网红食品的生产商，但是每当笔者以消费者的身份联系这些生产商想要直接购买时，它们都会拒绝笔者，而是让笔者去网购）。
特色服务提供者的作用是提供自己的经营特色或者拿手绝活，从而与别的中间商区分开来。例如，卖特色菜肴的小饭馆，有浓浓人情味的小店，让顾客可以先尝后买的社区水果店。宜家虽然是卖家具的中间商，但是它的线下店体验感非常好，所以人们即使不买家具，也愿意去逛一逛。
了解了实体店的角色，我们再来讨论实体店该不该消失。
如果一个实体店只懂得利用信息差来盈利，那么随着电商逐渐消除厂商与卖家之间的信息差（例如工厂雇佣主播带货，在直播平台上直接面向最终消费者销售），那么这类实体店就会在互联网的冲击之下渐渐消失。
如果一个实体店能够提供电商所不能提供的特色服务，为顾客提供丰富的人生体验（例如宜家、肯德基、麦当劳的线下店），那么这样的实体店不应该消失，还应该得到保护。
现在电商平台已经形成了垄断局势（平台一家独大，它一旦利用自己的唯一性来涨价或者降低服务质量，消费者将会无计可施，需要国家的反垄断措施介入），危及实体店的生存，国家开始进行互联网反垄断，这既是对消费者利益的保护，又是对实体店的保护。
片段三、为什么电影院都卖爆米花？
这个问题背后有深刻的经济学道理，经济学界将其称为“爆米花经济”。
首先，卖电影票利润很低。一部电影的放映，利益相关方很多，投资电影的出品方、拍摄和制作电影的制作方、将电影提供给观众观看的发行方，卖电影票的网络平台，都要分钱，而且政府也要从电影票钱中征税，再加上电影院还会举行优惠活动，最终电影院通过电影票的收入很少。
其次，虽然电影票利润低，但是电影给电影院带来了大量观众，所以电影院可以趁此机会搭售成本低、毛利高的商品，例如爆米花和可乐。一大桶爆米花的成本只有两三元。可乐的成本更是可以忽略不计，电影院卖的可乐是在饮料公司提供的糖浆里加气，一杯可乐成本只有几毛钱。
第三，与电影院类似的商家还有书店和快餐店。书价低，卖书的利润低，但是书店可以通过各种百货、饮品赚钱。快餐店则是主要靠可乐之类的饮料赚钱。
总结：爆米花经济是这样的一种商业模式，商家的主营业务、主销产品利润低，但是能为商家吸引客流，例如电影院的电影，书店的书和安静的读书环境，快餐店的标准化的汉堡炸鸡，商家通过附属产业，即借机搭售成本低、毛利高的商品来赚钱。
当然，爆米花经济也是有局限性的。它需要商家的主营业务、主销产品来吸引客流，如果主营业务、主销产品的竞争力降低，那么附属产业也不复存在。如果电影不好看，我们不愿意去看电影，就没必要专门跑到电影院去买爆米花和可乐了。
片段四、为什么奶农宁肯把牛奶倒掉也不送人？
这个问题由两个方面组成：1. 为什么倒奶，2. 为什么不送人。
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为什么倒奶？因为供需关系出现了大问题（例如前几年牧民一窝蜂养牛，或者正逢疫情牛奶卖不出去），导致价格低于成本，所以为了减少供给，牧民只好倒掉牛奶，甚至连奶牛都杀掉。
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为什么不送人？原因是交易成本仍然存在。从牧场生产的鲜牛奶，运输到乳制品工厂，经过工厂加工，又运输到城市里，通过各级经销商进入消费者的手中，要经历多次交易，即使牛奶免费，交易成本仍然存在，各利益相关方（尤其是牧民）无法承担交易成本，所以干脆把牛奶倒掉。
有没有什么办法解决这个问题？有的，有一种办法是慈善组织购买乳制品免费分发给穷人。这样就调动了乳制品产业链上的每一级利益相关者，牧民、乳制品工厂、经销商都能有钱赚。这是用商业的逻辑解决慈善问题，商业是最大的慈善。
片段五、论需要与想要
需要，是指没有某样东西，我们就无法生存，就无法完成正常的社会生活。比如，我们需要空气、水、货币、良好的人际关系。
想要，是为了满足我们的欲望和攀比心理，我们主观上想拥有。比如，我们想要赚大钱、住豪宅、开名车。
有些东西既是需要的，又是想要的。比如钱。我们需要钱在社会中维持生存，我们也想要大把赚钱， 一夜暴富。
片段六、跨界营销
米其林打通轮胎和美食的跨界营销表明，只有打通同一批消费者完全不同的两种需求，才能达到 1+1>2 的效果，这才是跨界营销成功的关键。
企业要想跨界到其他领域，必须从自己的原先领域找到和新领域的共同之处，融合已有优势，创造新产品、新服务，或者展现一种新态度和审美，而不能随便跨界。
举一反三：类似的跨界营销案例还有很多。
例如苹果公司从电脑跨界到消费电子产品（iPod、iPhone、iPad），主要特征从原先领域找到与新领域的共同之处（讲求产品设计的独特美感和精益求精）。
又如小米公司从手机跨界到智能家居和汽车，主要特征是打通了同一批消费者完全不同的两种需求（购买小米手机的年轻人长大以后要布置家居、购置汽车）。
补充一下，跨界营销翻车的例子。 见不贤而内自省：跨界营销翻车的案例也有很多。 例如卖痔疮膏的马应龙跨界卖眼膏和口红。卖辣椒酱的老干妈卖时尚卫衣。
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参考文献
[1] 孙明展. 给孩子的商业思维课[M]. 北京: 中国妇女出版社. 2022
